團購優惠
折扣信息

沃爾瑪質量管理

沃爾瑪質量管理

沃爾瑪管理模式的缺點與優點

沃爾瑪的供應鏈管理主要由四部分組成:1.顧客需求管理;2.供應商和合作伙伴管理;3.企業內和企業間物流配送系統管理;4.基于Intemet/Intranet的供應鏈交互信息管理。

沃爾瑪供應鏈管理的成功之道經過四十余年的發展,沃爾瑪已成為世界知名的連鎖零售商。

沃爾瑪取得成功的原因之一在于他們努力踐行著那句口號“天天平價,始終如一”。

為實現這一口號,沃爾瑪嚴格控制供應鏈每一環節,從而可以低價格出售商品,爭取到盡可能多的消費者。

在供應鏈的管理過程中,沃爾瑪的戰略恰恰應了中國的一句老話“磨刀不誤砍柴工”。

它不是將物流環節視為企業的成本中心盡力縮減投入,而是將其視為利潤中心,采用全方位的電子系統控制、最先進的技術以及對供應商的高標準要求,從而實現供應鏈高效運轉。

早在上世紀80年代初,沃爾瑪便采用電子化的快速供應這一現代化供應鏈管理模式,并且不斷將更新的技術融入其中。

這一模式使沃爾瑪將銷售信息、庫存信息、成本信息等與合作伙伴交流分享。

可以說,這是供應鏈管理由企業內部向企業間合作的一個飛躍。

沃爾瑪具體做法是:通過EDI(電子數據交換)系統把POS(銷售時點信息管理)數據傳給供應方,供應方可以及時了解沃爾瑪的銷售狀況,把握商品需求動向,及時調整生產計劃和材料采購計劃。

供應方利用EDI系統在發貨前向沃爾瑪傳送ASN(預先發貨清單),這樣沃爾瑪可以做好進貨準備,同時省去貨物數據的輸入作業,使商品檢驗作業更有效率。

沃爾瑪在接收貨物時,用掃描儀讀取貨物的條碼信息,與進貨清單核對,判斷到貨和發貨清單是否一致,利用電子支付系統向供應方支付貨款,并把ASN和POS數據比較,迅速知道商品庫存的信息。

沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方,供應方對POS信息和ASN信息進行分析,把握商品銷售和沃爾瑪的庫存動向。

在此基礎上,供應方決定什么時間、把什么商品、以什么方式發送,發貨信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪,以多頻度小數量進行CRP(連續庫存補充)。

如此運作,供應方不僅能減少本企業的庫存,還能減少沃爾瑪的庫存,實現整個供應鏈的庫存水平最小化。

對于沃爾瑪來說,省去了商品進貨業務,節約了成本,能夠集中精力于銷售活動,并且能夠事先得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃,能夠以較低價格進貨。

目前沃爾瑪對其供應鏈管理系統還融入了無線射頻識別技術RFID「R-F-I-D.CN」。

采用這一技術旨在監督和跟蹤控制每一個產品,控制物流環節中的產品缺失與質量監督。

這一技術的應用最初在供應商那里反響并不好,大部分供應商反對采用這一技術。

因為這不是一次簡單地在商品包裝上貼標簽的措施,而是對于整個供應鏈上游的技術性整合,這方面的成本投入與工作方式的轉變都是巨大的。

但由于沃爾瑪的堅持,隨著時間的推移,越來越多的供應商采用了這一技術。

從強制性采用RFID「R-F-I-D.CN」這一技術可以看出,沃爾瑪對于供應商要求之嚴格,并且其對供應商嚴格要求的標準也被多家企業借鑒。

我們從沃爾瑪官方網站就可以看出其對于供應商的要求嚴格之程度:供應商對當地法律的遵守情況;供應商對其雇工制定的勞動時間、是否存在種族歧視;供應商的工作環境尤其是環保要求;與沃爾瑪合作的商業機密保密情況等均做了明確嚴格的要求。

不僅如此,沃爾瑪每年還為其供應商進行相應的培訓,并且將培訓的結果公之于眾。

從上世紀80年代物流管理理念的創新,到當今作為RFID「R-F-I-D.CN」的主力倡導者,可以說,沃爾瑪不是將物流管理一味地作為成本中心加以縮減,而是將其不斷改造更新成為企業的核心競爭力,最終成為企業的重要利潤來源。

世界五百強沃爾瑪企業管理系統有哪些

一.沃爾瑪公司的競爭戰略 沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國,其影響因素是多方面的。

1996年8月12日的深圳,一個陽光燦爛的日子,中國首家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店同時開張了,這標志世界最大的連鎖零售公司——沃爾瑪正式進入中國市場。

年份 1960 1970 1980 1990 1998 銷售額 140萬美元 3100萬美元 12億美元 260億美元 1332億美元 利潤 11.2萬美元 120萬美元 4100萬美元 10億美元 41億美元 商店數 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃爾瑪的發展歷程 從表1可以看出,沃爾瑪連續50年的高速擴張,每隔10年就上一個臺階,直至今日仍未停止。

那么是什么使得沃爾瑪公司具有如此強大的競爭力和擴張能力呢?筆者想從競爭戰略的角度來對沃爾瑪作一剖析,挖掘其深層因素,這對于目前經濟效益普遍滑坡的國內大型商業企業來說,可以起到借鑒作用。

(一) 天天平價 當你走進沃爾瑪的大門,映入你眼簾的一定是“天天平價,始終如一”的標語,就連沃爾瑪的購物袋上印的也是這句話,我們不難想象出這句話對于沃爾瑪的重要程度。

天天平價和一般的削價讓利有著本質的區別。

天天平價是折扣銷售額的基礎,是把減價作為一種長期的營銷戰略手段,減價不再是不定期地換季大甩賣或推銷滯銷產品時才使用,而是作為整個企業市場定價策略的核心,是企業存在的根本,是企業發展的依托。

沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰略貫徹得最為徹底的一家公司,它想盡一切方法來降低成本,力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。

這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中的成本控制專家,它最終將成本降至最低,真正做到天天平價。

而沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個方面的控制: 1.進貨成本控制 進貨成本是企業成本控制的重點,尤其是零售企業成本控制的關鍵。

要取得較低的進貨成本,必須大批量進貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優惠,充分發揮現代大商業的規模效應。

企業將這種大批量低成本進貨優勢,進一步轉化為相對較低的價格競爭優勢,從而形成對消費者的購買欲的有效剌激,并使零售企業在激烈的競爭中占有主動權,形成企業經營的良性循環。

在進貨方面,沃爾瑪采取了以下做法降低成本:一是采取中央采購制,盡量實行統一進貨。

尤其是在全球范圍內銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由于數量巨大,其價格優惠遠遠高于同行,形成他人無法比擬的優勢;二是買斷進貨,并固定時間結算。

由于零售市場的變化莫測,為了規避經營風險,許多商家紛紛采用代銷的經營方式,把風險轉移給廠家承擔,但這也提高了零售企業的進貨成本。

而沃爾碼卻實施買斷進貨政策,并固定結算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風險,卻可以大大降低進貨成本,贏得供應商的信賴;三是和供應商采取合作的態度。

沃爾瑪由于采購量巨大,一般從工廠直接進貨,并同供應商保持長期合作的關系,通過電腦聯網,實現信息共享,供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況,及時安排生產和運輸。

由于效率的提高,供應商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優惠讓利給顧客。

這種合作模式下,供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。

2.物流成本控制 它是衡量零售企業經營管理水平的重要標志,也是影響零售企業經營成果的重要因素。

快捷的信息反饋和高效的物流管理系統,可以使商品庫存量大大降低,資金周轉速度加快,企業成本自然降低。

沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強大的配送中心系統,擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊,所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。

沃爾瑪的物流費用率比后者低60%以上。

通過強制供應商實現最低成本來提高它的收益率,與供應商共建聯系系統,輔助供應商降低產品成本,如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄,迫使其進行流程再造和提高價格性能比,使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產品成本及其供應鏈成本的運作。

沃爾瑪以此實現了完整的低價位定位和全球化適銷品類的大批量采購,其90%的商品從廠商處直接購買,并形成35%以上的自有品牌商品,使分銷成本降至總銷售額的3%以下,形成絕對優勢 3.強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。

沃爾瑪擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊,所有分店的電腦都和總部相連,一般分店發出訂單24~48小時之內,就可以收到配送中心送來的商品。

如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理,使得存貨量大大降低,資金周轉速度加快,成本自然降低。

4.嚴格控制管理費用。

沃爾瑪對于行政費用的控制到了極點,如采購費用規定不得超越采購金額的1%,整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%,而行業平均水平為5%。

5.減少廣告費用。

沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告,因此沃爾瑪不用作太...

沃爾瑪驗廠品質方面有什么要求?

? MBA案例:沃爾瑪的成功帶給我們什么啟示? ? [案例分析]沃爾瑪的成功帶給我們什么啟示? 天天平價 我們都是在為顧客服務,也許你會想到你是在為你的上司或經理工作,但事實上他也和你一樣,在我們的組織之外有個大老板,那就是顧客,顧客至上。

——沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓(Samuel Moore Walton) 1996年的夏季對深圳人來說是酷熱的,然而電視和報刊上一條輪番出現的新聞更讓人心熱:全球零售業巨子沃爾瑪鵬城登陸!一時間,整個深圳為之轟動,人們爭先恐后,前往沃爾瑪在深圳的兩個落腳點——東郊洪湖和西郊香蜜湖,一睹世界零售大王的風采。

與百年老店西爾斯(Sears)相比,沃爾瑪(Wal-Mart)只能算是一個年輕的伙計,只有三十幾年的歷史,然而,就在這短短的三十幾年里,沃爾瑪苦心經營,從鄉村走向城市,從北美走向全球,最終發展成了世界最大的零售店。

1996年,沃爾瑪在全球的銷售額超過1000億美元,是西爾斯的3倍。

在《財富》500強排行榜上名列第11位,1997年上升到第8位。

沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓(SamuelMooreWalton) 曾經被《福布斯》雜志評為美國第一富豪,為表彰其卓越的企業家精神,布什總統曾于1992年授予其“總統自由勛章”,這是美國公民的最高榮譽。

細分市場 沃爾瑪在創業初期,面對的是強大的西爾斯、凱馬特 (K-Mart)等零售業巨人。

當時,這些大零售企業的網點都集中在大城市,無意進入小城鎮和鄉村。

在他們的眼中,小城鎮不具備開設零售業的條件,他們的原則是,只有超過25000的城市才能考慮設店。

而山姆卻認為,小城鎮潛力很大,是未來零售業發展的基礎所在。

山姆采取了“農村包圍城市”的策略,將小城鎮作為他發展零售業的細分市場。

山姆以州為單位,一個縣一個縣的建點,直到這個州基本飽和,再把目光投向下一個州。

由州擴展到地區,由地區擴展到全國。

沃爾瑪擴展業務的手段,除了增開新店外,還開通了山姆俱樂部,每個顧客只要交25美元,就可以成為俱樂部的成員,享受批發價待遇。

此外,山姆還通過兼并的方式,使連鎖店的規模超常規發展。

1987年,沃爾瑪的店鋪總數達到了1000家,1998年已超過1800家,員工總數超過40萬。

在經營策略上,沃爾瑪首創“價銷售”法,在零售店里打出“天天平價”的廣告,同一種商品在沃爾瑪要比其他商店便宜得多。

公司每星期六早上召開經理人員會議,如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪便宜,則立即決定降價,沃爾瑪的口號是“為顧客節省每一美元”。

事實上,沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想,一般零售商的利潤都在45%左右,而沃爾瑪只要30%就可以了。

1970年,沃爾瑪股票上市,沃爾頓本人擁有沃爾瑪百貨公司20%的股票,1985年時價值達到28億美元,列《福布斯》400首富的榜首。

1992年沃爾頓獲頒“自由勛章”后不久,因癌癥去世,其時他的財產已達到280億美元。

在沃爾瑪工作的職員也因企業的紅火而暴富,通過利潤分享計劃,許多經理在退休時都成了百萬富翁,據報一位在沃爾瑪工作了24年的收銀員,退休時賬戶中有26.2萬美元。

先進的管理手段 為降低成本,沃爾瑪直接從工廠進貨,盡量減少中間流通環節。

一般的零售業都是由分店向工廠訂貨,再由工廠將貨發到各個分店。

而沃爾瑪實行的是“統一訂貨,統一分配”。

各分店的訂貨都先匯總到總部,然后由總部統籌訂貨。

由于是大批量訂貨,可以享受比其他零售商更便宜的批發價。

訂貨成交后,由公司的車隊將貨送往公司的分銷中心。

沃爾瑪在全國有24個巨型分銷中心,這些分銷中心負責把貨送到各個分店。

分銷中心的地點都是經過認真研究的,產品由分銷中心運到分店的時間不能超過一天。

沃爾瑪的分銷中心在美國十分有名。

據稱每個分銷中心樓板的面積加起來有20幾個足球場那么大,其裝貨月臺可供30輛卡車同時裝貨,卸貨月臺有135個卸貨位置。

沃爾瑪擁有美國最大的車隊——“沃爾瑪運輸隊”,有卡車2000輛,拖車11000輛。

難怪有人驚呼:這哪里是連鎖店,簡直是一個“沃爾瑪商業帝國”! 與其他建立了分銷中心的商店相比,沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。

沃爾瑪的商店備有8萬種以上的商品,其中85%的貨是由分銷中心供應的,其他競爭者只能達到50%-60%。

沃爾瑪的零售商從在計算機上開出訂單到貨物上架,平均只需要兩天的時間,而其他競爭者則需要5天。

沃爾瑪分銷系統的效率在很大程度上要歸功于其先進的管理手段。

1983年,沃爾瑪與美國休斯公司合作,花費2400萬美元發射了一顆商業衛星,在此基礎上,又投入7億美元的巨資,建立了目前的計算機及衛星交互式通訊系統。

憑借這套系統,公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便的進行對話,也可以進行新產品演示。

在沃爾瑪公司總部,有一臺高速計算機,同全國24個分銷中心和2000多家連鎖店連通,通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品,都會自動儲存在計算機內,當某一商品庫存減少到一定數量,計算機就會發出求救信號,要求總部安排貨源,并運往最近的分銷中心,再由分銷中心的信息系統...

沃爾瑪戰略評價

沃爾瑪戰略分析及實施策略內容摘要:面對市場環境的變化,許多企業都通過再定位策略在保持原有優勢的基礎上尋求突破。

沃爾瑪是世界零售業的巨頭,以“天天平價”作為其主要市場定位策略,贏得了平民消費者的青睞,獲得舉世矚目的成就,并在人們的心目中樹立了“質優價廉”的企業形象。

它從一個小小的便利店到世界《財富》五百強之首,一夜之間沃爾瑪的商業神話傳遍世界,而它的發展同時也引起了人們對供應鏈管理的極大興趣。

本文也就沃爾瑪的供應鏈進行了分析。

而如今由于其內外環境的變化,沃爾瑪也要重新審視自己,為自己在市場中重新找到合適的位置,實施再定位策略。

關鍵詞:沃爾瑪 供應鏈管理 再定位策略 低價策略 時尚策略引言:作為沃爾瑪公司的主要市場定位戰略,低價戰略幫助沃爾瑪由美國阿肯色州本頓維爾的一家小雜貨店成長為全球第一大零售商。

而沃爾瑪在供應鏈上的管理也是其成功的要點之一。

無論是理論界還是企業界,供應鏈管理所帶來的成本降低,信息共享,快速響應市場,資源優化配置等亮點逗強烈吸引著大家的眼球。

但由于種種原因,沃爾瑪如今也面臨著巨大的壓力,面臨著重新定位的巨大挑戰。

一、 沃爾瑪的供應鏈管理沃爾瑪一時間成為商業神話離不開其管理方式上的卓越,而供應鏈的管理更是重中之重,其卓越體現在以下四個方面:(一) 顧客需求管理。

“對于一個志在長遠的優秀企業來說,一個好的為顧客創造價值的理念,就猶如一顆好的種子”[4],沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓這樣說。

沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理,即以最終顧客的需求為驅動力,系統集成度較高,信息交換迅速,反應敏捷。

沃爾瑪創造顧客的經營實踐表現在一方面千方百計為顧客省錢,讓消費者滿意,另一方面專注于他人忽視的市場,創造需求。

“顧客永遠是對的”是沃爾瑪的每一個員工必須遵循的金玉良言,“三米微笑原則”、“日落原則”、“比滿意更滿意原則”等是公司對每一個員工的要求。

正是這種時刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優良服務品質,以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略,使沃爾瑪贏得了顧客的信任,并帶來了巨大的回報。

(二) 供應商關系管理。

供應商參與了企業價值鏈的形成過程,對企業的經營效益有著舉足輕重的影響,建立戰略性的合作伙伴關系是供應鏈管理的重點,沃爾瑪與寶潔的產銷聯盟正是這樣雙贏的典范。

與供貨企業的和諧關系,使沃爾瑪始終能夠保持長期穩定的廉價貨源。

同時,這些產品也不會因為低價而導致質量下降,因為沃爾瑪親自參與了幫助企業降低生產成本的努力。

一方面供應商的產品只要能賣到沃爾瑪,就不需要進場費和保證金,而且程序簡單,承諾一致;另一方面沃爾瑪為關鍵供應商在店內安排適當空間,讓供應商自行設計布置自己商品的展示區,旨在店內造成更吸引、更專業化的購物環境;另外沃爾瑪還會免費為供應商提供信息管理系統的軟件支持。

在為供應商提供應有幫助和支持的同時,沃爾瑪也對供應商制訂一系列規范并督促他們遵守,包括沃爾瑪對供應商自身的報酬、工作時間、歧視權利、工作環境、環境問題和機密性等方面的標準和要求。

沃爾瑪的實踐證明,零售企業和它的供應商之間并不是永遠處于不可調和的利害相爭之中,在供應商與零售商之間建立共生共榮的伙伴關系,以相互合作來實現雙方的長期發展目標是可以做到的。

(三) 物流配送體系管理。

沃爾瑪的前任總裁大衛?格拉斯這樣說:“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一,如果說我們有什么比別人干得好的話,那就是配送中心”[5]。

完善的物流管理系統,使沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖,靈活高效的物流配送使沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。

其獨特的配送體系,大大降低了成本,加速了存貨周轉,形成了沃爾瑪的核心競爭力。

沃爾瑪的“不停留送貨”供貨系統共包括四個部分:高效的配送中心;迅速的運輸系統;先進的衛星網絡;連鎖經營的流通組織。

為合理調度大規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理,沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統,擁有世界一流的先進技術。

結合出色的補貨系統和零售鏈接,沃爾瑪實現了產品從工廠到商店貨架的“無縫”物流。

(四) 供應鏈信息系統管理。

信息共享是實現供應鏈管理的基礎,有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。

山姆?沃爾頓認為,信息化對商業企業的影響絕不只是技術應用本身,更重要的是在于它對企業組織結構管理方式、營銷規劃,進而整個企業管理思想現代化演進中的重要影響。

沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業,也是對信息通信系統投資最大的企業。

沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統,甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司。

信息技術的投資強化了沃爾瑪的核心價值,使沃爾瑪走上數字化道路。

同時,沃爾瑪運用科技手段促進業務發展為各界樹立了成功的典范。

通過供應鏈管理運作,沃爾瑪大幅減少了商品庫存,節約了管理費用,簡化了采購程序,提高了工作效率,降低了運營成本,而且與供應商建立了長期穩定的合作伙伴關系,形...

什么是沃爾瑪供應鏈?沃爾瑪供應鏈管理的優缺點。

沃爾瑪的供應鏈管理主要由四部分組成: 1.顧客需求管理; 2.供應商和合作伙伴管理; 3.企業內和企業間物流配送系統管理; 4.基于Intemet/Intranet的供應鏈交互信息管理。

具體介紹您參考這里:http://www.i18.cn/article/html/2004/4/23/3935.html 沃爾瑪供應鏈管理的成功之道 經過四十余年的發展,沃爾瑪已成為世界知名的連鎖零售商。

沃爾瑪取得成功的原因之一在于他們努力踐行著那句口號“天天平價,始終如一”。

為實現這一口號,沃爾瑪嚴格控制供應鏈每一環節,從而可以低價格出售商品,爭取到盡可能多的消費者。

在供應鏈的管理過程中,沃爾瑪的戰略恰恰應了中國的一句老話“磨刀不誤砍柴工”。

它不是將物流環節視為企業的成本中心盡力縮減投入,而是將其視為利潤中心,采用全方位的電子系統控制、最先進的技術以及對供應商的高標準要求,從而實現供應鏈高效運轉。

早在上世紀80年代初,沃爾瑪便采用電子化的快速供應這一現代化供應鏈管理模式,并且不斷將更新的技術融入其中。

這一模式使沃爾瑪將銷售信息、庫存信息、成本信息等與合作伙伴交流分享。

可以說,這是供應鏈管理由企業內部向企業間合作的一個飛躍。

沃爾瑪具體做法是:通過EDI(電子數據交換)系統把POS(銷售時點信息管理)數據傳給供應方,供應方可以及時了解沃爾瑪的銷售狀況,把握商品需求動向,及時調整生產計劃和材料采購計劃。

供應方利用EDI系統在發貨前向沃爾瑪傳送ASN(預先發貨清單),這樣沃爾瑪可以做好進貨準備,同時省去貨物數據的輸入作業,使商品檢驗作業更有效率。

沃爾瑪在接收貨物時,用掃描儀讀取貨物的條碼信息,與進貨清單核對,判斷到貨和發貨清單是否一致,利用電子支付系統向供應方支付貨款,并把ASN和POS數據比較,迅速知道商品庫存的信息。

沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方,供應方對POS信息和ASN信息進行分析,把握商品銷售和沃爾瑪的庫存動向。

在此基礎上,供應方決定什么時間、把什么商品、以什么方式發送,發貨信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪,以多頻度小數量進行CRP(連續庫存補充)。

如此運作,供應方不僅能減少本企業的庫存,還能減少沃爾瑪的庫存,實現整個供應鏈的庫存水平最小化。

對于沃爾瑪來說,省去了商品進貨業務,節約了成本,能夠集中精力于銷售活動,并且能夠事先得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃,能夠以較低價格進貨。

目前沃爾瑪對其供應鏈管理系統還融入了無線射頻識別技術RFID。

采用這一技術旨在監督和跟蹤控制每一個產品,控制物流環節中的產品缺失與質量監督。

這一技術的應用最初在供應商那里反響并不好,大部分供應商反對采用這一技術。

因為這不是一次簡單地在商品包裝上貼標簽的措施,而是對于整個供應鏈上游的技術性整合,這方面的成本投入與工作方式的轉變都是巨大的。

但由于沃爾瑪的堅持,隨著時間的推移,越來越多的供應商采用了這一技術。

從強制性采用RFID這一技術可以看出,沃爾瑪對于供應商要求之嚴格,并且其對供應商嚴格要求的標準也被多家企業借鑒。

我們從沃爾瑪官方網站就可以看出其對于供應商的要求嚴格之程度:供應商對當地法律的遵守情況;供應商對其雇工制定的勞動時間、是否存在種族歧視;供應商的工作環境尤其是環保要求;與沃爾瑪合作的商業機密保密情況等均做了明確嚴格的要求。

不僅如此,沃爾瑪每年還為其供應商進行相應的培訓,并且將培訓的結果公之于眾。

從上世紀80年代物流管理理念的創新,到當今作為RFID的主力倡導者,可以說,沃爾瑪不是將物流管理一味地作為成本中心加以縮減,而是將其不斷改造更新成為企業的核心競爭力,最終成為企業的重要利潤來源。

希望上述信息對您有所幫助!

對沃爾瑪企業的物流信息化管理的透徹分析文章

沃爾瑪在整個物流過程當中,最昂貴的就是運輸部分,所以沃爾瑪在設置新賣場時,盡量以其現有配送中心為出發點,賣場一般都設在配送中心周圍,以縮短送貨時間,降低送貨成本。

沃爾瑪在物流方面的投資,也非常集中地用于物流配送中心建設。

1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心設立在銷售主市場。

這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求;另外運輸的半徑既比較短又比較均勻,基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心,配送中心整合后正式向供應商訂貨。

供應商可以把商品直接送到訂貨的商店,也可以送到配送中心。

有人這樣形容沃爾瑪的配送中心:這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米,相當于24個足球場那么大;里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品,從牙膏到電視機,從衛生巾到玩具,應有盡有,商品種類超過8萬種。

沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心,服務著4000多家商場。

這些中心按照各地的貿易區域精心部署,通常情況下,從任何一個中心出發,汽車可在一天內到達它所服務的商店。

在配送中心,計算機掌管...沃爾瑪在整個物流過程當中,最昂貴的就是運輸部分,所以沃爾瑪在設置新賣場時,盡量以其現有配送中心為出發點,賣場一般都設在配送中心周圍,以縮短送貨時間,降低送貨成本。

沃爾瑪在物流方面的投資,也非常集中地用于物流配送中心建設。

1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心設立在銷售主市場。

這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求;另外運輸的半徑既比較短又比較均勻,基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心,配送中心整合后正式向供應商訂貨。

供應商可以把商品直接送到訂貨的商店,也可以送到配送中心。

有人這樣形容沃爾瑪的配送中心:這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米,相當于24個足球場那么大;里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品,從牙膏到電視機,從衛生巾到玩具,應有盡有,商品種類超過8萬種。

沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心,服務著4000多家商場。

這些中心按照各地的貿易區域精心部署,通常情況下,從任何一個中心出發,汽車可在一天內到達它所服務的商店。

在配送中心,計算機掌管著一切。

供應商將商品送到配送中心后,先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序,分別送到貨架的不同位置存放。

當每一樣商品儲存進去的時候,計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來;一旦商店提出要貨計劃,計算機就會查找出這些貨物的存放位置,并打印出印有商店代號的標簽,以供貼到商品上。

整包裝的商品將被直接送上傳送帶,零散的商品由工作人員取出后,也會被送上傳送帶。

商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出,通過激光辨別上面的條形碼,把他們送到該送的地方去,傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。

對于零散的商品,傳送帶上有一些信號燈,有紅的、有黃的、有綠的,員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店,來取這些商品,并將取到的商品放到一個箱子當中,以避免浪費空間。

配送中心的一端是裝貨平臺,可供130輛卡車同時裝貨,在另一端是卸貨平臺,可同時停放135輛卡車。

配送中心24小時不停地運轉,平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。

沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物,大約可能有16米加長的貨柜,比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。

在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊,沃爾瑪的卡車都是自己的,司機也是沃爾瑪的員工,他們在美國的各個州之間的高速公路上運行,而且車中的每立方米都被填得滿滿的,這樣非常有助于節約成本。

公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統,每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方,總部都一目了然。

因此,在任何時候,調度中心都可以知道這些車輛在什么地方,離商店還有多遠,他們也可以了解到某個商品運輸到了什么地方,還有多少時間才能運輸到商店。

對此,沃爾瑪精確到小時。

如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間,裝卸工人就可以不用再等待,而可以安排別的工作。

1、建立全球第一個物流數據的處理中心 20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(MIS),負責處理系統報表,加快了運作速度。

20世紀80年代初,沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星,物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展;1983年的時候采用了POS機,全稱Point Of Sale,就是銷售始點數據系統。

1985年建立了EDI,即電子數據交換系統,進行無紙化作業,所有信息全部在電腦上運作。

1986年的時候它又建立了 QR,稱為快速反應機制,對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控,使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。

例如,顧客到沃爾瑪店里...

沃爾瑪超市工作有哪些部門呢?

營運部,后區(資產保護部,人力資源部,工程部,收貨索賠,總經辦五大部分)營運部有以下部門:收銀部:有前臺收銀、服務臺、大單UPC票據(IT)DOME(促銷部現金房樓面部門:分為食品FOOD和非食品NOFOOT食品有01和28,鮮食,下面有干貨,休閑食品,酒類,飲料,方便食品,營養品,奶制品,凍品,果蔬,肉類,海產品。

非食品有,大服裝(鞋品,成衣,嬰兒用品),日化(04/13,HBA),床用文玩,家電14部門資產保護:即AP,單獨一個部門,為沃爾瑪的獨立部門,不受商場管轄,由資產保護經理負責,職責分為:內部調查,損失管理,風險管理,質量保證,安全管理等人力資源部門工程部收貨索賠總經理辦公室

驗廠咨詢:沃爾瑪FCCA驗廠注意事項有哪些注意?

質量管理體系 1.工廠是否建立起符合他們產品和生產流程的質量管理體系。

2.工人與主管是否熟悉這些品質政策和目標。

3.工廠是否建立了顧客投訴體系及產品召回程序。

4.(嚴重) 工廠QC團隊是否獨立于生產部門。

5.是否有書面記錄顯示生產管理和QC團隊共同討論、解決質量問題及其他相關的問題. 6.工廠是否有系統和程序去控制那些可能會影響產品或對人造成傷害的物理、化學和微生物污染風險。

7.工廠是否進行風險評估,以識別化學品、原材料、工藝設備和工具中帶來的危害。

8.工廠是否取得了國際的, 國家的或客戶的質量標準組織認證證書?

沃爾瑪是家族企業嗎?

沃爾瑪是家族企業,是它推行的先進管理方式使其立于不敗之地。

(-)堅持發展連鎖經營,用新的經營組織形式改造傳統商業 公司總部實行扁平結構的管理體制,下設四個事業部,分別管理著購物廣場(含折扣店)、山姆會員店、國際業務和物流業務。

通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次,直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。

店鋪銷售的商品,除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求,由店鋪在附近自行采購外,其他全部要由事業部的采購部門統一采購,物流部門統一配送。

這種連鎖經營的模式,使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭力。

第一,由于公司與生產企業直接掛鉤,大量集中采購、配送,不僅減少了中間環節,降低了進貨成本,而且可享受價格上的優惠。

因此,購物廣場銷售的商品,比其他商店的同類商品一般要便宜10%左右。

山姆會員店由于實行倉儲式銷售,會員中有三分之一左右是小零售商,兼有批發功能,價格比購物廣場還低5%左右。

第二,供應商把商品送到配送中心后,公司的檢驗部門運用多種技術手段,對商品質量進行嚴格檢驗。

對信用好的供應商提供的商品,進行隨機性的抽檢;新的供應商送來的商品,則要重點檢驗,防止假冒偽劣商品進入商店,影響公司的聲譽。

公司總部在配送中心對商品進行檢驗,不僅把住了商品的源頭,而且也解決了店輔由于缺乏技術手段,難以對商品質量進行規范化檢驗的困難。

第三,公司的商店管理部門不僅負責統一采購、配送商品,而且通過對市場形勢進行不間斷的分析研究,及時提出經營模式和銷售策略,包括商品種類、價格以及擺放位置、陳列方式等,并且通過電腦制成圖示,發到每個店鋪。

由于公司總部用單個店鋪不可能技人的人力、物力、財力,用于研究經營戰略與策略,再貫徹到各個店鋪中去,使得整個公司的經營管理始終保持較高的水平,在競爭中處于有利地位。

第四,公司除了通過訂貨的方式,向生產企業反饋市場和消費信息以外,還不斷開發公司自有品牌,即由公司向供貨商提出商品性能、質量、外形等要求,使用公司確定的商標或品牌,在連鎖店中銷售。

目前,該公司的自有品牌在美國的沃爾瑪連鎖店中,已經占到20% —25%左右。

這種做法不僅直接指導生產者調整產品結構,改進產品質量,充分發揮流通指導生產的作用,而且由于自有品牌的市場獨占性,也使公司獲得了較其他商品更高的利潤。

(二)大力推進現代物流配送,用高新技術改造傳統商業 物流配送是實行連鎖經營不可缺少的重要組成部分。

不發展物流配送,就談不上真正的連鎖經營。

物流配送的水平,在一定程度上體現和決定著整個連鎖企業的經營水平。

沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心:第一種是“干貨”配送中心,主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分類、儲存和配送。

第二種是食品配送中心,包括不易變質的飲料等食品,以及易變質的生鮮食品等,需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施,直接送貨到店。

第三種是山姆會員店配送中心,有三分之一的會員是小零售商,配送商品的內容和方式同其他業態不同,使用獨立的配送中心。

第四種是不直接送貨到店,而是分送到其他配送中心。

第五種是進口商品配送中心,為整個公司服務,主要作用是大量進口以降低進價,再根據要貨情況送往其他配送中心。

第六種是退貨配送中心,接收店鋪因各種原因退回的商品,其中一部分退給供應商,一部分送往折扣商店,一部分就地處理,其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。

為了滿足美國國內 3 000多個連鎖店的配送需要,公司在國內共有近3萬個大型集裝箱掛車,5 500輛大型貨運卡車,24小時作業。

為合理調度如此規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理,公司建立了專門的電腦管理系統。

衛星定位系統和電視調度系統,全球4 000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況,可以隨時調出查閱。

公司同休斯公司合作,發射了專用衛星,用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯絡,合理安排運量和路程,最大限度地發揮運輸潛力,避免浪費,降低成本,提高效率。

(三)重視企業文化的作用,用良好的企業機制改造傳統商業 沃爾瑪公司一直非常重視企業文化的作用,充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用,增強企業的凝聚力和戰斗力。

公司創始人為公司制定了三條座右銘:“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”,這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。

為了給消費者提供物美價廉的商品,公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段,努力降低經營費用,讓利于消費者,而且采取各種措施保護消費者的利益,如在銷售食品時,從保質期結束的前一天開始降價30%銷售,保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。

公司重視對員工的精神鼓勵,總部和各個商店的櫥窗中,都是掛著先進員工的照片。

公司還對優秀的管理售貨員授予“山姆·沃頓企業家”的稱號。

公司商店經理的收人同該店的銷售業績直接掛鉤,區域經理以上的管理人員的收入同整個公司的業績掛鉤,工作...

轉載請注明出處團購信息網 » 沃爾瑪質量管理

相關推薦

    吉林十一选五走势图